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Changemanagement

Traditionell ist Organisation ein planerisches Problem
Auswahl der optimalen Lösung als Hauptproblem und Umsetzung nur als Umsetzungsproblem
Die Umstellung der Organisation erfolgt dann zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einer gewissen Toleranzzeit für die Umstellung der Mitarbeiter
Die traditionelle Denkweise hatte folgende Probleme:
- Schleppender Umstellungsprozeß
- Boykott von Lösungen
- Viele nachträgliche Veränderungen
- Exaktere Planung verschärfte diese Probleme noch
Daher Entwicklung einer Theorie zum Wandelproblem

Widerstand gegen Änderungen

Funktion von Organisationen hängt von deren Akzeptanz bei den Mitarbeitern ab
Ziel ist die Lösung der emotionalen Sperren
Hauptgründe für Widerstand:
- Angst vor Sicherheitsverlust èneues wird als unsicher und undurchschaubar gesehen
- Befürchtung von Bedürfnisbefriedigungsverlusten èKompentenz- / Prestigeverlust, sozialer Verlust
Ablehnung kann sich in Fernbleiben, Trödeln oder Gerüchtebildung äußern

Menschen neigen zum Wunsch, Gewohntes beizubehalten
Routine als Wunsch èkeine Veränderung
Verhaltensfixierung èman hat nur noch das Bedürfnis die jetzige Tätigkeit weiter zu führen und nicht eine andere auszuüben
Es wird immer mit der jetzigen Situation verglichen èzu große Abweichung führt zur Ablehnung
Cognitive Strukturen èAbwehr von Kritik an der jetzigen Organisation durch Substitution zum Schutz der bisherigen Stimuli èSchwierigkeit der Umsetzung neuer Organisationen
Frustrations-RegressionseffektèVeränderung macht alte Verfahren nutzlos èdies führt zu Frustration èFestklammern der Mitarbeiter an diesen Verfahren

Regeln der Organisationskultur sorgen für Widerstand
Bestehende Normen haben eine Beharrungstendenz
Privilegien lassen sich nur schwer beseitigen
Bestimmte Praktiken (z.B. Karriereweg) können neuen Organisationen entgegenstehen
Nicht-hier-erfunden-Syndrom èAblehnung von Ideen, die von außen kommen

Faktoren für den Abbau von Widerständen
Ausmaß der aktiven Teilnahme (Beteiligung, Gruppendiskussion und Kooperation)	Statt Vorträgen über die Vorzüge ist es besser eine Diskussion zu führen Erörterung der Ablehnungspunkte Erlebbarkeit des Wandels und seiner Notwendigkeit (Katharsis) Miterarbeitung des Konzeptes durch Mitarbeiter Frühzeitige Information
Motivation und Entscheidung	Aufbau der Motivation zur Zustimmung, da diese nicht von Beginn an vorausgesetzt werden kann èAuflockerungsphase / Auftauphase Zwischendrin Beruhigungsphasen Herbeiführung der Entscheidung durch die Mitarbeiter, z.B. durch Abstimmung Gemeinsamer Beschluß
Individuum und Gruppen	In Gruppen ist die Entscheidung nicht mehr Sache der Einzelperson, sondern es wirken zusätzlich Gruppenkräfte Die Gruppe vollzieht Wandelprozesse schneller als das Individuum
Erwartungen	Ankündigung des Feedbackverlangens

èAblauf: Auftauen (unfreezing) è Verändern (moving)è Stabilisieren (refreezing) èinsgesamt ein zyklischer Verlauf

Auftauphase:
- Aufgeben eines alten Gleichgewichtszustandes
- Entwicklung von Änderungsbereitschaft
- Infragestellung alter Gewohnheiten, Diskussion neuer Ideen
- Prozeß von innen èFehleranalyse, neue Mitarbeiter
- Prozeß von außen èsinkender Börsenwert / Marktanteil, öffentliche Kritik am Unternehmen
Stabilisierungsphase:
- Vermeidung von Rückschlägen, d.h. Rückfall in die alte Organisation
- Herstellung eines neuen Gleichgewichtszustandes

Verlauf von Veränderungsprozessen

Feedback-Regeln

Aus den T-Gruppen entwickelte sich die Organisationsentwicklung
Survey-Feedback
- Setzt bei Organisations- und Führungsdiagnose an
- Ergebnisse werden allen betroffenen Organisationsmitgliedern bekannt gemacht
- In verschiedenen Gruppensitzungen werden Veränderungsnotwendigkeiten herausgefiltert
Organisationsentwicklung kann durch einen Change-Agent durchgeführt werden

Schlagwörter der Organisationsentwicklung
Geplanter Wandel	Wohldurchdachte Herbeiführung der Veränderung
Ganzheitlicher Ansatz	Langfristige Umgestaltung des gesamten Systems
Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien	Wirkungsvermutung des Wandelprozesses auf Basis sozialwissenschaftlicher Theorien
Struktur und Verhalten	Struktur und Verhalten sollen verändert werden
Intervention durch Spezialisten	Konzipierung und Steuerung durch Spezialisten

Phasen erfolgreicher Wandelprozesse
1. Phase	Schaffung von Veränderungsbereitschaft Auftauphase Bereitschaft war am größten, wenn bereits Krisensignale deutlich wurden
2. Phase	Externe Berater, um neue Sichtweisen hervorzubringen Wandelberater (change Agents) èam besten, wenn sie die neue Sichtweise entwickeln und nicht gleich fertig präsentieren
3. Phase	Informationssammlung zum Veränderungsprozeß durch alle Beteiligten Zeigen, dass Ideen von „unten“ berücksichtigt werden
4. Phase	Problemlösungen für konkrete Probleme werden entwickelt Wichtig sind die externen Berater Überwindung von Blockaden und Finden von Lösungen, die allen gerecht werden
5. Phase	Experimentierphase Funktionstüchtigkeit und Akzeptanz der Lösungen wird geprüft Wichtig ist die Möglichkeit, Entscheidungen rückgängig machen zu können
6. Phase	Verbreitung der positiven Resultate Kontinuierliche Mitarbeiterinformation Neue Strukturen werden langsam zur Selbstverständlichkeit