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Bereitstellung von Personal

Personalplanung und Personalbedarf

Ablauf der Personalbedarfsfeststellung

èBruttobedarf: Vom Markt über Produkte über Konkurrenz über Kundenverhalten über Produktplanung (Aufbau, Logistik) zur Personalbedarfsplanung

èSelbst wenn der Bestand dem Bedarf entspricht, kann es zu Abbau und Beschaffung kommen, wenn z.B. die Qualität nicht stimmt und auch nicht erreicht werden kann

Personalbedarfsarten

èNettobedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf = Soll – Ist in Zukunft

èErsatzbedarf = Istbestand – Abgänge + Zugänge

Qualitativer Personalbedarf

Inhalte der Planung:
- Welche Qualifikationen sind in Zukunft benötigt
- Wie sieht die aktuelle Qualifikation aus
- Welche Maßnahmen sind nötig
Vorgehen (theoretische Betrachtung, die in der Praxis nicht durchsetzbar ist)
- Ermittlung der Ist-Qualifikation inkl. der verborgenen Potentiale
- Ermittlung der absehbaren Änderungen (durch Weiterbildung, Fluktuation)
- Feststellung des qualitativen Soll
- Abgleich von Soll und Ist èPlanung von entsprechenden Maßnahmen (Schulungen, Arbeitsplatzwechsel, Freisetzung, Einstellung)

Quantitativer Personalbedarf / Bruttopersonalbedarf

Basis ist die Ermittlung einer geeigneten Bezugsgröße, die den folgenden Anforderungen genügt:
- Großer Einfluß auf den Personalbedarf
- Quantifizierbarkeit und Prognostizierbarkeit
- Vorhandene Annahmen über die zukünftige Entwicklung
Beispiele: Zahl der Kundenkontakte, Bearbeitungszeit pro Kunde, Vertragsabschlußzahl, Posteingang, Bearbeitungsanfragen
Bezugsgrößen werden oft durch Probieren getestet
Methoden zur Bedarfsermittlung (mit steigender Genauigkeit der Methode aufgezählt):
- Schätzungen (interne Befragung oder extern) èviel in KMU
- Statistische Verfahren (Regression, Trendextrapolation) ègeht nur bei gleichbleibenden Bedingungen
- Kennzahlen (Betriebsvergleich, Produktivität, Führungsspanne) èBenchmarking
- Organisatorische Verfahren (Fortschreibung von Stellenplänen)
- Monetäre Verfahren
  - Ausgangspunkt ist nicht der Bedarf, sondern ein Budget und eine Zielvorgabe
  - Nutzung von Substitutionseffekten
  - Wieviel Steigerung brauche ich bei einem Arbeiter mehr?
  - Wie bringe ich das Personal zu 100% Leistung?
  - Sehr ungenau bei der Planung
- Personalbemessungsmethoden
  - Ermittlung von Arbeitsmenge und Arbeitszeit pro Arbeitsvorgang
  - Anwendung arbeitswissenschaftlicher Methoden
  - Zeitmessung bei den Vorgängen (Refa-Methode) oder Entnahme der Wert aus MTM-Tabellen (Tabellen mit Angaben zur Normalleistung für eine Vielzahl von Tätigkeiten)
  - Geht nur bei gleichbleibenden Aufgaben „je doofer die Arbeit, desto besser ist sie planbar“

Beispiel einer Personalbedarfsplanung:

Ausgangsdaten:

Produktionsmenge 200000

Personalbestand (Durchschnitt) 100

Gearbeitete Wochen 46

Stundenzahl pro Woche (Durchschnitt) 40

Gesamtstunden pro Mitarbeiter 1840

Gesamtstunden aller Mitarbeiter 184000

Produktion pro Stunde 1,087

Plandaten:

Produktionsplanung 206000

Produktionssteigerung 5%

Neue Produktivität 1,087*1,05=1,141

Erforderliche Stunden 300000/1,141 = 180543

Arbeitszeitverkürzung auf 38h pro Woche

Gesamtstunden pro Mitarbeiter 1748

Bruttopersonalbedarf 180543 / 1748 = 103,29

Personalreservebedarf

Feste jährliche Arbeitszeit:

365 Tage

-52 Samstage

-52 Sonntage

-11 Feiertage

=250 Arbeitstage

Weitere Abwesenheit (z.T. Erfahrungswerte):

Tariflicher Urlaub 30 Tage

Unbezahlter Urlaub 1 Tag

Weiterbildung 5 Tage

Krankheit / Kuren 10 Tage

Freistellung 1 Tag

Sonstiger Urlaub 2 Tage

Weitere Abwesenheit gesamt: 49 Tage = 19,6% von 250 Tagen

èReservebedarf: 19,6% des Bruttobedarfs

Personalbestandsänderungen

Personalbestandsveränderungen

Wichtig ist, bei Kündigungen die Gründe zu erfahren
Bekanntheit der Kündigungsgründe kann Vorsorge möglich machen und schafft eine Planungsgrundlage
Wichtig ist auch zu erfassen, welche Abteilungen eine besonders hohe Fluktuation haben und welche Qualifikationen das Unternehmen verlassen
Ein wichtiger Grund für Kündigung kann auch Überqualifikation der Mitarbeiter sein èdie Mitarbeiter sind unzufrieden
Grundsätzliche sich initiierte Personalbestandsänderungen besser planbar

Personalbeschaffung

Der quantitative und qualitative Bedarf ist bekannt
Aufgaben:
- Welche Aufgaben sind zu besetzen èStellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibungen
- Welche Organisationseinheit / Stelle hat Personalbedarf
Anforderungen und Erwartungen an das Personal
- Anforderungsprofil erstellen. Das heißt, handelt es sich um Kaderstellen, die ausgeschrieben werden müssen? Wenn ja, wie sind sie in die bisher bestehenden Führungskräfte einzugliedern – sowohl von den Funktionen und Arbeitsbereichen her als auch von der Bezahlung. Hier sollten sich alte und neue Führungskräfte nicht die Arbeitsbereiche streitig machen. Bei der Bezahlung sollte auf Homogenität geachtet werden. Wenn diese Parameter nicht berücksichtig werden, kann ein neuer Mitarbeiter – gerade in der Führungsebene – eine bis dahin gut funktionierende Einheit komplett durcheinander bringen.
- Absprache mit den Führungskräften
- Ziel ist ein realistisches / erreichbares Anforderungsprofil èein regelmäßiger Abgleich des gewünschten mit dem möglichen (èArbeitsmarktsituation) ist nötig

Interne Personalbeschaffung

Interne Personalbeschaffung
Ohne Personalbewegungen	Mit Personalbewegungen
Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle Mehrarbeit / Überstunden Verlängerung der Arbeitszeit (nur sehr begrenzt möglich) Urlaubverschiebung (für kurzfr. Ausgleich geeignet) Qualifizierung der Mitarbeiter	Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung Innerbetriebliche Stellenausschreibungen Personalentwicklung
Funktioniert eigentlich nur als kurzfristiges Instrument, wird jedoch auch mittelfristig eingesetzt Bei längerem Einsatz treten Demotivierung und Qualitätsverluste ein Vorteil ist, dass das Personal und seine Qualität bekannt sind	Interne Ausschreibungen werden oft externen vorgeschaltet, z.T. auch auf Verlangen des Betriebsrates Vorteil ist, dass den Mitarbeiter Perspektiven / Aufstiegchancen aufgezeigt werden

Externe Personalbeschaffung

Externe Personalbeschaffung

Passiv

Aktiv

Arbeitsverwaltung / Arbeitsamt
Eigenbewerbungen
Bewerberkartei
Personalleasing

èsetzt Bekanntheit voraus

Stellenanzeigen
Internet, Medien
College-Recruiting
Personalberater
Anwerbung durch Mitarbeiter
Öffentlichkeitsarbeit

Vergleich interner und externer Personalbeschaffung

Intern

Extern

Vorteile

·Aufzeigen von Perspektiven für die Mitarbeiter

·Geringere Kosten

·Betriebskenntnis

·Qualitätskenntnis

·Keine Entgeltverschiebungen, wie bei externen

·Schneller

·Positionen für Nachwuchskräfte werden frei

·Transparente Personalpolitik

· Größere Auswahl

· Neue Impulse

· Direkte und dauerhafte Lösung des Personalbedarfs

· Informationen von der Konkurrenz

Nachteile

·Weniger Auswahl

·Hohe Fortbildungskosten

·Enttäuschung von nicht ausgewählten Mitarbeitern

·Starke kollegiale Bindungen

·„Freundschaftsbeförderung“ für den langjährigen Mitarbeiter

·weniger Kreativität mit der Zeit

· höhere Kosten

· demotivierend für bereits bestehende Mitarbeiter

· Neid durch höheren Lohn des neuen Mitarbeiters

· Schlechte Auswirkung aufs Betriebsklima

· Keine Betriebskenntnisse und Risiko in der Probezeit

èLangfristig ist das Problem nur durch externe Beschaffung zu lösen

Personalauswahl

Verfahren

Bewerbungs-unterlagen

Testverfahren

Vorstellungs-gespräch

Assessment-Center

Biographische Fragebögen

Analyse des Anschreiben

Lebenslaufanalyse

Zeugnisanalyse

Referenzen

Lichtbild

Personalfragebogen

Arbeitsproben

Leistungstests

Intelligenztests

Charakter- / Personönlichkeits-tests

Analyse des Ausdrucks-, Leistungs- & Sozialverhaltens

Arbeitsversuch in Laborsituation

Festlegung der Bewertung

Beurteilung durch Führungskräfte

Bestimmung der Auswahlkriterien

Bewerber wählen zwischen Antwortalternativen

Auswertung nach Punkte- oder Empirischen Verfahren

Bewerbung und Bewerbungsgespräch

Aussagefähigkeit einer Bewerbung (Vorschlag!)

Hohe Aussagekräftigkeit

Mittlere Aussagekräftigkeit

Niedrige Aussagekräftigkeit

Berufliche Aussagen

Berufliche Erwartungen

Inhalt des Lebenslaufs

Notentrend in der Ausbildung

Weiterbildungsreferenzen

Arbeitszeugnisse

Arbeitsproben

Form, Inhalt & Struktur des Anschreibens

Form des Lebenslaufs

Schulzeugnisse und Abschluß

Ausbildungsdauer

Personalbogen

Lichtbild

Referenzen

Ablauf und Ziele des Bewerbungsgespräches
Abschnitt	Ziel
Begrüßung / Einstieg / Unternehmensinfos	Einfühlen des Bewerbers
Bisheriger Werdegang	Informationen / Redefluß des Bewerbers
Bewerbungsmotiv	Infos über Vorabinformation des Bewerbers
Qualifikation und Wissen	Selbstdarstellung des Könnens
Eventualsituationen	Testen von Reaktionen / Verhalten
Arbeitsbedingungen	Klärung der Konditionen
Abschluß

Personalbeschaffung über das Internet

Modern und preiswert ègewinnt an Bedeutung
Hauptzielgruppen: Hochschulabsolventen, Führungskräfte
Branchen: IT, Multimedia, Dienstleistungen
Möglichkeiten der Beschaffung:
- Firmenhomepage èsetzt hohe Bekanntheit voraus
- Jobbörsen
  - Allgemein oder vertikal (ènur für bestimmte Branchen / Zielgruppen)
  - Unecht oder echt (èmit Direktbewerbung)
  - Kommerziell / nicht kommerziell
- Bewerberhomepages
- Directmailings

Vorteile der Personalbeschaffung im Internet für...
Unternehmen	Stellensuchenden
Zielgruppenorientierung Bewerbungsqualität Zeitlich flexibel einsetzbar Lange Laufzeit Kommunikation per E-Mail mgl. Erreichbarkeit Kosten-Nutzen-Relation	Kostenlos Weltweit abrufbar Vergleichsmöglichkeit Direktbewerbung Einfache Handhabung

Das Assessment Center

Komplexes (und teures) Auswahlverfahren èmax. 12 Teilnehmer +4-6 Beobachter + 2 Moderatoren
Merkmale:
- Mehrfachbeurteilung
- Verhaltensorientierung
- Methodenvielfalt
- Anforderungsbezogenheit
Bestandteile:
- Vorstellungsrunde
- Postkorbübung (Organisation eines Postkorbes in sehr kurzer Zeit)
- Präsentation / Kurzvortrag
- Gruppendiskussion
- Konstruktionsübung
- Mündliche / Schriftliche Einzelübungen
- Einzelinterview
- Feedback-Gespräch
Vorteile eines Assessment-Centers:
- Prüfung der Kandidaten in einer Vielzahl von Situationen
- Überprüfung der sozialen Kompetenz
- Ausgleichsmöglichkeit zwischen den Aufgaben
- Kein rein subjektives Ergebnis
- Angenehme Atmosphäre

Personalentwicklung

Teilweise Identität der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen
Problem: Das Unternehmen möchte den Mitarbeiter für eine Stelle qualifizieren, während der Mitarbeiter auch Qualifikationen in anderen Bereichen wünscht
Personalentwicklung ist eine Investitionsentscheidung des Unternehmens
Bereiche der Personalentwicklung
- Berufsausbildung
- Berufsfortbildung
- (Berufsumschulung)
- z.T. werden auch Unternehmens- / Bereichsentwicklung, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur mit aufgeführt, da bei Maßnahmen in diesem Bereich oft auch eine Veränderung / Weiterentwicklung der Mitarbeiter nötig ist, z.B. hin zu mehr Kundenorientierung

Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters bei der Personalentwicklung
Unternehmen	Mitarbeiter
Wettbewerbsfähigkeit steigern Ausnutzung von Potentialen Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt Zufriedenheit / Motivation Senkung von Fehlzeiten / Fluktuation	Nutzung der Leistungspotentiale Karriere Einkommensverbesserung Fachlich höhere Kompetenz Soziale Fähigkeiten

Aufgaben der Personalentwicklung

Instrumente zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs:

Erfolgsfaktorenanalyse
Aufgaben- und Prozessanalyse
Mitarbeiterbefragung
Assessment Center / Testverfahren
Beobachtung am Arbeitsplatz,...

Methoden der Personalentwicklung

On the Job

Off the Job

Weitere

· Unterweisung

· Anleitung durch Vorgesetzten

· Job rotation

· Übertragung von Verantwortung / Sonderaufgaben

· Multiple Management

· Trainee Programme

· Einführungsprogramme

· Programmierte Unterweisung

· Vorlesung

· Konferenz

· Rollen- / Planspiele

· Gruppenarbeiten

· Assessment Center

· Bildungsurlaub

· Fernunterricht

· Near the Job èMitarbeiter eines Bereiches bilden sich gemeinsam weiter èLehrwerkstatt èsehr nahe am Job

· Into the Job èEinarbeitungs- / Einfühlungsseminare

· Out of the Job èVorbereitung für den Ruhestand oder Hilfe bei der Suche nach einem neuen Job

Die betriebliche Ausbildung

Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz
Duales System durch Betriebs- und Schulausbildung
Ausbilder dient dem Azubi als Berater
Ziel ist die Erarbeitung von Schlüsselqualifikationen
4-Stufen-Methode zum Erlernen von Fähigkeiten
- Vorbereitung
- Vormachen
- Nachmachen
- Selbstständiges Arbeiten
Alternativ kann man Azubis auch nach dem Trial & Error – Prinzip arbeiten lassen èAus Fehlern lernt man

Vor- und Nachteile verschiedener Lernmethoden im Betrieb
Individuelles Lernen	Kollektives Lernen
Berücksichtigung von Stärken und Schwächen Persönliche Betreuung Bessere Lenkung des Azubis Zeitintensiv Hohe Anforderungen an den Ausbilder Anreiz für den Ausbilder nötig Kontrolle der Leistung des Ausbilders	Schnellere Lösungsfindung Neue Ideenschöpfung Kooperation und soziales Verhalten werden gestärkt Effektive Wissensvermittlung Kostenersparnis Durchschnittsbetrachtung, d.h. keine Förderung des Einzelnen

E-Learning in der Personalentwicklung

Man unterscheidet CBT (Computer Based Training) und WBT (Web Based Training)
Zeitnahe Vermittlung von Informationen möglich
Hohe Wirtschaftlichkeit
Multimedianutzung (Ton, Video, Animationen)
Wichtige Aspekte bei der Entwicklung:
- Zielgruppe
- Lernertyp (autodidakt)
- Lernziel èist es überhaupt realisierbar
- Fachleute müssen bei der Entwicklung helfen

Vorteile	Nachteile
Kostenersparnis Zeitliche Flexibilität Kann vielen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden Wiederholungsmöglichkeit Individueller, da man nur bestimmte Module wählen muß Durch Teletutoren oder Foren für Probleme auch bei Problemen geeignet Ortsunabhängigkeit Schnelle Aktualisierung möglich	Sehr komprimierte Wissensvermittlung ènur wenig bleibt hängen Z.T. keine Rückfragen möglich Wenig soziale Integration èDistanz zum PC Wenig Motivation / Forderungsanreiz Keine Kontrollmöglichkeit für erreichte Leistung, da z.T. Manipulationsmöglichkeiten Wenn es neben der Arbeit läuft, ist keine durchgängige Bearbeitung mgl.