Prozeßkostenrechnung und Target-Costing (Zielkostenrechnung)

Prozesskostenrechnung (PKR)

Amerikanischer Ursprung èactivity based costing

Ausgangspunkt:

Änderung der Produktions- und Kostenstrukturen in Industriebetrieben in den 40er Jahren
Gemeinkosten stiegen immer stärker an, d.h. Hauptteil der Kosten entstehen im indirekten Leistungsbereich èsie sind nicht direkt mit dem Produkt in Verbindung

Aufgaben der PKR:

Verbesserung der Kostentransparenz èSichtbarmachen der Kosten für betriebliche Leistungen
Kostenkontrolle in den verschiedenen indirekten Leistungsbereichen
Verbesserung der Produktkalkulation durch exakte Ermittlung der Stückkosten èdas Volumen hat bei einem Bankprodukt i.d.R. keinen Einfluß auf die Stückkosten, u.a. da der Kostengroßteil fixe DV-Kosten sind
Ermittlung von Fixkostensätzen

Die PKR nimmt damit auch alle Nachteile der Fixkosten- / Vollkostenrechnung mit

Es ist eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung èDeckungsbeitragsrechnung, jedoch hier auf Basis von 2 Leistungen (Wert- und Betriebsleistung)

Hauptziel: prozessübergreifende Produktkalkulation in der die Kosten indirekter Leistungsbereiche verursachungsgerecht auf das jeweilige Produkt verteilt werden

Aufbau der Prozeßkostenrechnung

1. Tätigkeitsanalyse zur Identifikation von leistungsabhängigen Prozessen

· Was machen die Leute im Betrieb? Was hat jede Tätigkeit mit dem Produkt zu tun?

· Zusammenfassung von Teilprozessen zu einem Gesamtprodukt èTrend geht dabei zu immer komplexeren Prozessen

· man unterscheidet dabei folgende Produktarten:

o Produkte mit Wert- und Betriebsleistung

§ Konten, Sparkonten, u.s.w.

§ Hier werden die Kosten über eine Zinsmarge und nicht über Gebühren gedeckt (Ausnahme: Girokonto)

o Produkte, denen nur eine Betriebsleistung entgegensteht

§ Depotkonto

§ Weitere Dienstleistungen: EC-Karte, Zahlungsverkehr, Kreditkarte, Bausparverträge, Versicherungen

§ Hier werden die Kosten über Gebühren und Provisionen gedeckt

· Tätigkeitsermittlung durch Mitarbeiterbefragung, Zeitbeobachtung, Zeiterfassung (problematisch) oder Stichprobe und Überprüfung von vorher festgelegten Teilprozessen

· Es wird in diesem Schritt die benötigte Zeit für Teilprozesse erfasst

· Man unterscheidet folgende Arten von Teilprozessen:

o Leistungsmengeninduziert (lmi)èdiese sollten 80-90% der Leistung darstellen èsind variable Leistungsmengen

o Leistungsneutral (lmn) èsollten 10-20% der Leistung darstellen èz.B. Zeit der Abteilungsleitung, persönliche Verteilzeit (Telefonieren, Ablage) und sachliche Verteilzeit (Offline-Zeiten) èin Banken ca. 20% der Arbeitszeit je MAK

· Darstellung der lmi-Prozesse am Beispiel eines Allzweckdarlehens:

o Geschäftsstelle

§ Verkaufsgespräch, Antragsbearbeitung, Beschlussvorbereitung, Sicherheitenprüfung

o Darlehensbuchhaltung

§ Eingabe der Vordrucke

§ Überwachung des Rateneingangs

§ Konto-Auflösung bei Kreditende

§ Aktenführung

o Rückgabe an Geschäftsstelle

§ Bestandsverwahrung (èUntergliederung in Untertätigkeiten)

o Kreditrevision

§ Prüfung der Ordnungsmäßigkeit

2. Wahl geeigneter Maßgrößen

· Für jeden lmi-Prozeß braucht man eine Bezugsgröße

· Z.B. Zahl der Leistungen / Prüfungen / Auflösungen / Konten / Eingaben, u.s.w.

· Für die lmn’s werden keine Maßgrößen definiert

3. Festlegung der Planprozeßmengen

· Wie oft wird jeder lmi-Prozeß gebraucht, um das geplante Leistungsvolumen zu erreichen?

· Z.B. für 2002 sind 2000 Darlehen geplant

o Aus Erfahrung ist bekannt, dass 50% der Beratungsgespräche erfolgreich sind

o Aus 1. ist die Zeit pro Gespräch bekannt

o Aus 2. ist die Zahl der Gespräche bekannt aus der Vergangenheit

o (2.)/(1.) ergibt somit die Zeit pro Gespräch (z.B. 20 min.)

o für 2000 Darlehen sind 4000 Gespräche nötig ègeplante Zeit= 4000*20min = 80000min für alle Gespräche

· aus der Erfahrung ist die Zeit die beste Vergleichmöglichkeit für Produkte

· Ermittelt wird:

4. Planung der Prozeßkosten

· Planung und Budgetierung der Kosten in einer Abteilung

· =Plankosten

5. Ermittlung der Prozeßkostensätze

· =Wirtschaftlichkeitskoeffizient (WK)

· Minutenkostensatz gibt den Preis für eine produktive Minute und damit die Wirtschaftlichkeit an

· Prozeßkostensatz für den einzelnen lmi-Prozeß = Minutenkostensatz * Teilprozesszeit

· Stückkostensatz =

Arbeitsschritte der Wirtschaftlichkeitsanalyse
Arbeitsschritt	Beispiel:
1. Istkosten aller Stellen im lfd. Jahr 2. Ermittlung der produktiven Minuten 3. WK-Koeffizienten-Ermittlung	Istkosten = 40 Mio € prod. Minuten = 20 Mio min. WK = 2 € pro min
4. geplante produktive Minuten im Folgejahr 5. Ermittlung der Sollkosten mit Hilfe des WK vom aktuellen Jahr 6. Vergleich mit Istkosten 7. Ermittlung des WK des Folgejahres	prod. Minuten geplant = 22 Mio. min. Sollkosten = 22 Mio. min. * 2 € pro min = 44 Mio. € Istkosten im Folgejahr = 47 Mio. € WK_Folgejahr= 47 Mio. / 22 Mio. = 2,14 € pro Minute

Sollkosten = tatsächlich geplante lmi-Zeiten * WK

Beschäftigungsbedingte Abweichung = Istkosten (akt. Jahr) – Sollkosten (Folgejahr)

Diese Abweichung wird durch die Leistungssteigerung erklärt und führt nicht zu einer Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit
Bei einem Leistungszuwachs wird in der Betriebswirtschaftslehre i.d.R. vom Beschäftigungszuwachs gesprochen

Verbrauchsbedingte Abweichung = Istkosten (Folgejahr) – Sollkosten (Folgejahr)

Diese Kostenzunahme ist nicht durch eine Leistungssteigerung gedeckt und führt somit zu einer Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit

Reaktionen bei einer hohen verbrauchsbedingten Abweichung:

Personalabbau
Versuchen über Qualitätsführerschaft die hohen Kosten zu rechtfertigen

In den Banken gab es in den 90er Jahren eine stetige Verschlechterung der Wirtschaftlichkeit, was z.T. an nicht ausgenutzten Rationalisierungspotentialen nach DV-Investitionen liegt

Sinnvoll ist auch immer der Vergleich mit dem Branchen WK-Satz

Ist der eigene WK-Satz niedriger als der Branchen-Satz:

Kostenführerstrategie
Dumpingpreise èkeine Gebühren; hohe Einlagenzinsen, niedrige Kreditzinsen

Ist der eigene WK-Satz höher als der Branchen-Satz, dann ist über die Qualitätsstrategie (Beraterbank; Bank des Vertrauens) zu argumentieren oder es sind die Kosten zu senken

Somit sind immer alter WK-Satz, neuer WK-Satz und Branchen-WK-Satz zu vergleichen èZeitvergleich und Konkurrenzvergleich

Bei den Filialbanken sind die WK im Gegensatz zu den Direktbanken sehr hoch

Target Costing (Zielkostenrechnung)

Geht auch auf amerikanischen Ursprung zurück èKostensteigerungen als Entwicklungsgrund

Parallelität von Produktdesign und Kostenkalkulation èZusammenarbeit von Designer und Entwickler

Man findet über Marktforschung Produkteigenschaften und somit ein Planverkaufspreis, d.h. den Preis, den der Kunde maximal zu Zahlen ist

Nach Abzug des Gewinns vom Preis ergeben sie die Zielkosten (Target-Costs), die als Grundlage für Produktdesign, Produktkonstruktion und Zuliefererpreise und die Produktion dienen

Es kommt somit zu einer kontinuierlichen Kostenreduktion während des Produktlebenszyklus

Neu ist an der Zielkostenrechnung:

Vom Markt werden die Kosten / Rahmenbedingungen vorbestimmt, so dass nicht, wie traditionell üblich, zunächst das Produkt entwickelt wird und dann erst eine Kostenüberprüfung stattfindet und ggf. eine Überarbeitung aufgrund zu hoher Kosten
Es findet eine Verschlankung des Produktgestaltungsprozesses statt

Aufbau und Grundprinzipien des Target-Costing

0. Grundprinzip

Statt „Was wird das Produkt kosten?“ stellt sich die Frage
„Was darf das Produkt kosten?“

1. Bestimmung eines wettbewerbsfähigen Marktpreises anhand der Kundenforderungen
èTarget-Prize

2. Kürzung des Target-Prize um die anteilige Gewinnmarge èTarget Profit

3. Target Prize-Target Profit = maximal zulässige Kosten èAllowable Costs

a. Vom Management muß ggf. ein Zwischenziel auf dem Weg zu den allowable Costs vorgegeben werden, um die Produktanlaufphase zu finanzieren

4. Drifting Costs èAbweichung der Kosten von den Allowable Costs bzw. dem Zwischenziel ègeben den Kostenreduktionsbedarf an

Umsetzung des Target-Costing in Banken:

Problem der Marktpreisfindung:

Vergleich mit gleichartigen Kreditinstituten
Ermittlung der durchsetzbaren Marge

Marge = |Marktzins – Kundenzins| èMarge muß die Betriebskosten und den Gewinn decken

Die Marge ist somit ein prozentuales Wertergebnis = Beitrag eines einzelnen Produktes zum Wertergebnis der Gesamtbank

Arbeitsschritte:

Für jede Geschäftsart muß eine, am Markt durchsetzbare Marge ermittelt werden èTarget-Prize
Abzug des erforderlichen Gewinn (Target-Profit) èEK-Kosten nach MM èsiehe unten beim Thema „EK-Marge“
Rest = maximal verkraftbare Kosten als Kostenmarge
Problem: Stückkosten stehen jetzt volumenabhängiger Marge gegenüber
Lösungen:
- Festlegung eines Volumenlimit, d.h. Mindestvolumen für das Produkt:
- Ermittlung einer Stückkostensenkung

Stückkostenkalkulation

Stückkosten = Bearbeitungszeiten * interne Verrechnungspreise in €/min (=WK)

2 Möglichkeiten:

für jede Organisationseinheit wird ein eigener interner Verrechnungspreis gebildet
für die gesamte Bank gilt ein einheitlicher Verrechnungspreis

Stückkosten in der Bank sind fixe, absolute Beträge èvolumenunabhängig

Besondere Formen der KER in Banken

Prozesskostenrechnung (PKR)

Target Costing (Zielkostenrechnung)

Stückkostenkalkulation