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Unternehmenskultur

7-S-Modell èErfolgsfaktoren für Unternehmen

Harte Faktoren
- Strategie
- Struktur
- Systeme
- Selbstverständnis
Weiche Faktoren
- Spezialkenntnisse
- Stammpersonal
- Stil
- Selbstverständnis

èProblem / Schwachpunkte westlicher Unternehmen waren die weichen Faktoren im Vergleich zu japanischen Unternehmen

Theorie Z von Ouchi

Typ A Unternehmen (amerikanisch)	Typ J Unternehmen (japanisch)
Hire an Fire Schnelle Beförderung & Bewertung Professionalismus, Spezialistenkarriere Explizite Kontrollmechanismen Individuelle Entscheidungen Segmentierte Mitarbeiterorientierung	Lebenslanger Job Langsame Karriere, kaum Leistungsbewertung Breite Karrierewege Implizierte Kontrolle Kollektive Entscheidungen & Verantwortung Gesamtheitliche Mitarbeiterorientierung

Typ Z Unternehmen (erfolgreiche westliche Unternehmen)

Geringe Fluktuation, lange Beschäftigung
Einvernehmliche Entscheidungen ègleiche Interessen aller Mitglieder
Individuelle Verantwortung
Beurteilung und Beförderung in langen Zyklen
Keine formalisierten Verhaltensregeln
Karriere in verschiedenen Abteilungen möglich
Interpersonale Beziehungen èganheitliches Beziehungsgefüge

èTyp Z Unternehmen ähneln stark den Typ J Unternehmen èErfolgreiche Unternehmen in Amerika und Japan sind ähnlich

èes ergeben sich somit wesentliche Unternehmenstugenden

Wesentliche Unternehmenstugenden:

Primat des Handelns
Nähe zum Kunden
Freiraum für Unternehmertum
Produktivität durch Menschen
Sichtbar gelebtes Wertesystem èBegründung der Unternehmenskultur
Bindung an das angestammte Geschäft
Einfacher flexibler Aufbau
Straff-lockere Führung

Was ist Unternehmenskultur

Wird als Schlüssel des unternehmerischen Erfolgs gepriesen
Unternehmenskultur umfasst nicht zwingend:
- Architektur der Gebäude
- Produktdesign
- Freizeitveranstaltungen des Arbeitgebers
- Gewinnbeteiligungsmodelle
- Qualifizierung der Mitarbeiter
- Nur spezielle nationale Modelle
- Nicht nur bei gutsituierten Unternehmen
Unternehmenskultur ist eine ganzheitliche Unternehmensbetrachtung als Kultursystem
Merkmale:
- Unsichtbare Steuergröße
  - Sie beeinflusst die Mitarbeiter unbewusst
  - Eine konkrete Beschreibung ist daher nur schwer möglich
- Zusammenarbeit
  - Unternehmenskultur entwickelt sich aus der Zusammenarbeit
  - Aus Kooperation und Handeln werden erfolgreiche Lösungen gefunden
  - Mit der Zeit ergeben sich Orientierungsmuster was gut ist und was nicht, ohne dass es direkt bewusst ist è=Unternehmenskultur
  - Somit hat Unternehmenskultur auch eine Entwicklungsgeschichte und entsteht nicht von heute auf morgen
  - Sie führt zu einem großteils einheitlichen Handeln
- Situationsverständnis
  - Unternehmenskultur prägt die Reaktion in bestimmten Situationen
  - Die Ursprungsidee des Unternehmers steht hier in engem Bezug zu den Verhaltensweisen
Betrachtung des Unternehmens als Minigesellschaft
Unternehmenskultur soll den formalen Regelungsbedarf im Unternehmen reduzieren, da vieles bereits unbewusst gemacht wird
Ziel der Unternehmenskultur ist es, das Handeln des Unternehmens schlagkräftig in eine Richtung zu lenken èder Arbeitnehmer soll sich mit dem Unternehmen und nicht nur mit seinem Job identifizieren

Aufbau der Unternehmenskultur

Grundlage der Unternehmenskultur sind Basisannahmen
- Einstellung zur Umwelt (bedrohlich, bezwingbar)
- Was ist Wahrheit (Aussagen des Chefs, wiss. Ergebnisse, Gewohnheit)
- Natur des Menschen (gut oder schlecht, faul, verantwortungsbereit, vorgeformt oder veränderbar)
- Menschliches Handeln (aktive Veränderung oder Impuls von außen, Arbeit = Schweiß oder Sitzen oder Kaffee trinken)
- Faktoren für zwischenmenschliche Beziehungen (Alter, Herkunft, Erfolg, Emotionen, Privatbereich offen oder tabu, Wettbewerb oder Kooperation, Teamgeist oder Einzelkämpfer)

Aufbau der Unternehmenskultur è3 Ebenen Modell

Aus dem Grundgebilde der Basisannahmen bilden sich Normen und Standards:
- Ungeschriebene Verhaltensrichtlinien und Verbote, die von den meisten getragen werden
- Diese sind oft Grundlage für die Unternehmensphilosophie
- Zusammen mit den Maximen und Ideologien bilden sie den Fokus für das Handeln èdieser muß an neue Mitarbeiter vermittelt werden, z.B. mit Hilfe von Symbolsystemen (s.u.)
- Geben Vorgaben für die Interpretation von Handlungen
Um Unternehmenskultur Außenstehenden, z.B. neuen Mitarbeitern, verständlich zu machen, haben sich Symbolsysteme herausgebildet
- Sprache (Höflich, leger, umgangssprachlich, knapp, formal)
- Helden & Rituale (Personen, die verehrt werden, z.B. die Gründer / Krisenmanager, Superverkäufer)
- Legenden & Geschichten, die Unternehmenswerte wiedergeben
- Feiern (Begrüßung von Mitarbeiten, Entlassung, Mitarbeiter des Monats Jubiläen)
- Begrüßung neuer Mitarbeiter (Formulare ausfüllen oder Treffen am Arbeitsplatz)
- Gestaltung der Firmenräume
- Kleidung im Unternehmen

Kulturtypen

Kulturtypen können nach 2 Merkmalen eingeteilt werden:
- Feedback èZeitraum bis zur Mitteilung des Aufgabenerfolgs
- Risiko èRisiko des Einzelgeschäftes
Es ergeben sich danach 4 Kulturtypen

Kulturtypen nach Deal / Kennedy

Alles oder nichts-Kultur	Individualisten statt Teamgeist Hohes Risiko und schnelles Feedback nötig Temporeich, jugendliches Unternehmen Unkonventionelle Sprache und Erscheinung Wortschatz: „Cash cows“, „Yuppies“,... Einsteiger müssen sich erst profilieren für Anerkennung Erfolg ist alles (Ansehen, Macht, Einkommen) Schonungslose Offenlegung von Misserfolgen Aberglaube, z.B. an Glücksbringer, Horoskope,... Gleichberechtigung von Mann und Frau
Brot- und Spiele-Kultur	Geringes Risiko und rasches Feedback Außenorientierung Freundliches und ansprechendes Auftreten Unkomplizierte Teamarbeit Keine ruhigen Minuten erlaubt Viele Feste und Auszeichnungen (bester Verkäufer,...) Geschichten über schwierige Kunden èwer an diese verkauft, wird verehrt Knappe Firmensprache voller Kürzel; Bilder aus der Sportwelt (Halbzeit, rote Karte,...)
Analytische Projektkultur	Hohes Risiko bei langsamen Feedback (z.B. Flugzeughersteller) Konzentration auf die richtigen Entscheidungen Zahlreiche Analysen und Prognosen Wissenschaft ist Wahrheit Hauptritual ist die Sitzung (mit fester Sitz- und Redeordnung) Langfristige Orientierung èlangfristiger Aufstieg èkeine Blitzkarriere Zähe Leute mit großer Idee sind die Helden Korrekte Kleidung und Sprache Keine Emotionen
Prozeßkultur	Häufige Randbedingungen èwenig Risiko bei langsamen Feedback èz.B. Scheckbearbeitung in der Bank Konzentration auf den Prozeß, nicht auf das Gesamtziel Perfekte Arbeit als Ziel Detaillierte Dokumentation èMißtrauen und Absicherung Helden sind diejenigen, die fehlerfrei arbeiten Hierarchische Ordnung bestimmt Kleidung, Kontaktpartner, Privilegien, Umgangsformen, Gehalt, ... Bei Beförderung statt mehr Gehalt Statussymbole (bessere Arbeitsplatz, Telefon,..) Gerüchte und Intrigen bzgl. Beförderungen

Diese Typologien dienen nur der Vereinfachung / Grundorientierung und sind nicht als fest anzusehen

Wirkungen

Vorteile und Gefahren

Faktoren, die den Einfluß der Unternehmenskultur bestimmen:
- Art und Richtung des Inhalts
- Breite èwieviele Mitarbeiter tragen die Kultur in sich
- Tiefe èwie stark sind die Mitarbeiter in der Kultur verankert
Ausgeprägte Unternehmenskultur èPrägnante Ziele
Bereite Akzeptanz èeinheitliches Denken

Vorteile	Nachteile
Geringer Regelungsbedarf, da wenig Abstimmung nötig Rasche Entscheidungsfindung durch gemeinsame Sprache Motivation durch Begeisterung	Mangel an Flexibilität, da festgefahrene Strukturen Geschlossenes System, da keine neuen Aspekte Einfluß finden èkeine Diskussionen mehr Problem mit Veränderungen, z.B. Fusionen

Probleme bei Entscheidungsprozessen

Weltbild & Unternehmensphilosophie	Problemformulierung gestaltet sich schwierig Durch festgefahrene Strukturen kann es zur Vereinfachung oder Verzerrung kommen
Rituale	Gruppendenken Konformismus èneue Ideen kommen nicht vor èkeine Problemdiskussion
Sprache	Schwierigkeit Alternativen zu formulieren, da man in einer festen firmeninternen Sprache steckt Alternativen bleiben unformuliert
Heldengeschichten	Schränken Handlungsalternativen ein Die in den Geschichten dargestellten Handlungsweisen werden als richtig dargestellt und verdrängen Alternativen

Konsequenzen für die Unternehmensführung

Ziel ist die Vermeidung der negativen Wirkungen
Das Unternehmen sollte korrigierend eingreifen, wenn sich solche Situationen einstellen
Prozeß der Neuorientierung oder Einführung von Interventionen
Meist beginnt der Ablauf mit einer Konfliktsituation, die dann zu einer Veränderung der Unternehmenskultur führt

Ablauf eines Kulturwandels

Ziel ist die aktive Ingangsetzung von solchen Veränderungsprozessen
Dafür muss zunächst die Situation diagnostiziert werden èwas für ein Typ Kultur liegt vor (s.o.)
Danach muß die Kultur beurteilt werden bzgl. ihrer Veränderungsbedürftigkeit (sh. Probleme in Entscheidungsprozessen)
Bei den Maßnahmen muß die Angst der Mitarbeiter vor Veränderung berücksichtigt werden
Das Management kann jedoch nur die Anstöße gegen, da die Umsetzung den Mitarbeitern obliegt

Techniken und Instrumente bei der Reorganisation

Ablauf von Veränderungsprozessen

Beschreibung des Ist-Zustandes
- Flussdiagramm / Aufgabenanalyse
- Mitarbeiterbefragung
- Systematisierung der Vorgänge nach Merkmalen, Beteiligten èArbeitsablaufkarte
Schwachstellenanalyse
Beschreibung des Soll-Zustandes
Durchführung von Maßnahmen